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    從一家五百強企業看如何建立HR Service Center

    實踐啟示:施耐德電氣SSC的成本計算

    施耐德電氣SSC對其成本進行單獨計算,并主要通過兩項指標進行衡量。Financial Productivity(財務預算有效性)。例如去年SSC 花費了1000萬,今年就不得超過1000萬。如果有另外系統或產生搭建費用,則會形成單獨的成本中心進行投資回報率的計算與匯報。除了 Financial Productivity 外,另一指標為:Operational Efficiency(運營有效性。這一指標與服務人數有關,例如去年服務一人花費了10000元,則今年的目標需要降低5%的運營成本,即服務一人花費的成本僅為9500元。由于SSC 的職責涵蓋已達整個HR 部門的60%以上,因此在過去的4年里,施耐德電氣SSC平均每年都能實現5%-9%的回報率。而產生的回報資金,施耐德電氣SSC會投入支持更加重要和 用于發展的工具上。因此,這一方式能夠有效的解決因需要業務部門出資而產生的矛盾問題。另外,兩項指標數據每年僅供全球總部及幾位業務高管查看,有效避免了內部各事業單元間的爭論。


    關于成本有效衡量的下一步發展,施耐德電氣SSC將驅動成本模型與服務相結合的概念。其中,這些服務會分為標準服務與個性化服務,施耐德電氣SSC將依照不同級別的成本(價格)提供標準服務。如需額外服務, SSC將對內收取成本服務費。這樣,也能讓各事業部進行靈活選擇。


    人力資源共享服務中心的指標評估與溝通

     

    我們列舉了一些共享服務中心的評估指標供參調者選擇,客戶滿意度調查與一些量化事務性處理的指標仍然為大多共享服務中心的評估標準。值得注意的是,僅20% 的企業將“預算vs實際運營成本(利潤率指標)” 這一指標涵蓋在評估范圍內,另外一些評估組織生產效率以及運營優化等指標的衡量率也偏低。這一現象同時也驗證了大多企業普遍將共享服務中心定位成運營中心的現狀。


    我們詢問參調者對于共享服務中心而言,來自客戶的最大挑戰是什么?!盁o法區分HR的職責”、“系統使用不便捷”,“客戶對使用習慣的改變不適應”為其面臨的 最嚴峻問題。無獨有偶,這些都與大部分企業的共享服務中心建立不久處于起步階段相關。人力資源部門架構的重新設計,使得原先業務聯系方式有所變更。內部職 責涵蓋的不完全,使得員工對人力資源部門的分工和職責概念更為混淆。企業需要不斷地進行服務內容的宣傳以及系統的完善, 促使內部客戶對共享服務中心產生依賴與信任感。


    實踐啟示:施耐德電氣SSC的KPI




    人力資源共享服務中心的員工現狀

     

    參調者被問及共享服務中心員工的離職率以及其平均服務年限,數據表明其離職率普遍為7%-10%,服務年限為1-3年。該數據基于共享服務中心成立年限的現狀而言,較為穩定。

    我們列舉了一些各個層級員工可能需要掌握的素質技能供參調者選擇,我們將共享服務中心的員工分為三個層級: Tier1 為前臺員工,主要面對客戶,進行基本操作與咨詢;Tier2 為后臺員工,不直接面對客戶,主要進行系統管控以及一些簡單的項目管理。Tier3 為組長或團隊主管。而關于各素質技能的掌握程度, 則分別由初級(1分)、中級(2分)、高級(3分)代替,并換算成掌握程度百分比呈現于報告中(見圖表18A)。

    圖表18B 顯示了各個層級員工最需要掌握的前五項素質技能。值得一提的是,我們還將每項素質技能根據各層級員工掌握程度的不同進行了差距性分析(見圖表18A),相較Tier1員工而言,Tier2的員工在“獨立思考與改進流程能力”、“項目管理能力”以及“分析和解決問題的能力”的能力上,有了明顯的技能掌握要 求,這一現象反映了Tier2員工由于后臺工作的管控性,除了應具備基本的系統操作與知識的能力外,還需逐步側重于運用分析、思考能力以及將流程加以改進 的能力。而Tier3員工,除了擁有專業性、溝通能力以及全局意識外,還需在“影響力”、“教練能力(Coaching)”、“演講能力”等一系列領導力 和幫助他人發展的能力技能上有所加強。


    我們詢問了參調者關于共享服務中心員工,最有效的保留和吸引措施。無不例外,“良好的工作和團隊環境”,“學習機會”,“靈活的職業發展通道”成為員工最有 效的保留發展方式。不過值得注意的是,在這些眾多措施的執行過程中,都必須基于一個條件: 個人的價值觀與職業發展方向和共享服務中心的價值觀與未來發展方向是趨于一致的。

    參調者被問及共享服務中心近期面臨的最大挑戰,結果顯示: 不同發展階段的共享服務中心普遍都會存在“缺少明確而清晰地組織架構和合理的治理模式”、“共享服務中心與人力資源其他部門職責劃分不清”、“信息網絡技術搭建及客戶服務支持不完善”等問題,只是階段的不同,產生這三大挑戰的原因會各不相同。根據成立年限劃分(圖表20B),“共享服務中心內部定位不清晰”是建立4年以下的共享服務中心首要解決的問題。這種阻礙會來自于業務部門、內部客戶以及中心員工本身,需要時間進行逐步的思維灌輸和階段性成果的證明。而建立4年以上的共享服務中心,隨著內部價值與內部架構趨于成熟,員工的能力要求應有所提高,他們不僅僅是運營交付人員,而是企業內部的問題解決型專家.



    我們的意見與建議

    在本次調研中,我們發現處于不同階段的共享服務中心(SSC),其面臨的發展重點與挑戰也不盡相同。因此,根據人力資源共享服務中心建立的不同階段,我們給予管理者們一些建議供參考。


    1共享服務中心建立前期

    管理學大師Dave Ulrich 曾經提出:共享服務中心來源于企業內部資源共享整合的組織變革過程。在這一理念中,“組織變革”與“內部資源共享整合”顯得尤為重要。管理者在建立前期不 妨可以對以下問題進行思考:

    1. 企業是否正處于不斷發展及變革的過程中,因組織業務的需求而促使人力資源的轉型。

    2. 企業內部是否存在資源分散并配置不均的現象,需要集中化的共享與整合。


    企業需要對共享服務中心的存在價值有清晰的認識,并將其與HRBP,COE 定位于同一高度。除此之外,就其本身,應強調在共享和服務的基礎上,推進共性業務的支撐、標準化流程的管控、專業化整體解決方案的落地以及服務效率和滿意度的提升。


    HR管理者不應只站在自身角度衡量共享服務中心的模式與定位,自行轉型或確定服務范圍的涵蓋,而忽略了企業發展和業務需求在人力資源運營思路整合中的重要地 位,導致模式本身存在缺失,先天不足,引起外部對共享服務中心的定位偏差。因此,HR 們需要站在業務的角度,因業務的發展需求推動共享服務中心的建立以及核心價值的確立。


    除了以業務需求為導向的自我定位外,HR 管理者是否理解并接受日常事務性操作以共享服務方式管理所帶來的各方面的轉變?這些轉變包括服務產品內容更細化的定義、對共享服務中心職責的授權、傳統 HR 服務模式的轉變和流程的重新設計、資源任務分配的量化管理、可衡量的績效考核指標的應用、服務人員的專業化分工和技能定義等等。關鍵點是HR 管理人員是否能夠以服務業務運營的角度(而非行政支持的角度)看待共享服務中心的運營管理,從而能夠明確共享服務中同HRBP 和COE 之間的專業分工。


    2共享服務中心的建立雛形期

    人力資源部門架構的重新設計,使得原先高層與業務管理者的傳統概念發生改變,并產生懷疑。中心負責人應對其進行雙管齊下的價值理念灌輸與數據證明,讓對方了 解業務與共享服務中心的目標和利益是一致的。另外,負責人還應積極主動的以單獨談話的形式了解業務們的具體需求與顧慮, 運用業務的溝通語言排除隔閡。抱有真誠的態度站在業務的角度考慮問題,將業務所需建立在共享服務的運營模式中。


    員工的心理落差:建立初期會面臨來自人力資源部門內部的障礙,HR 們來自不同的業務部門,牽涉眾多個人利益與權力的同時,對共享服務中心的定位也存在理解偏差。此時,企業應對員工進行理念的灌輸,確定 COE,SSC,HRBP 的定位,并且需要讓員工明白:專家并不是一天煉成的,需要有更接地氣的經驗予以支撐; 業務合作伙伴不但需要了解業務,更需要掌握全面的人力資源知識,而這些都能通過共享服務平臺給予全面的拓展。除了正向的傳達思想外,企業還需反向的以同理心的感受向中心員工予以關心,驅動正能量幫助員工進行自我定位。另外,共享服務中心可以在內部開展圍繞運營目標的活動激發員工的信心,創造團隊的正向氛 圍, 秉承統一的態度,凝聚力量在摸索的過程中開辟新道路。


    員工的能力具備:

    1. 知識和經驗能力:共享服務中心轉型后,并非每位員工都準備就緒。大多人員缺乏相關經驗,需要從頭培養。管理者不妨可以在前期的準備過程中,制作一些員工指 導手冊和流程圖等相對標準化“知識庫”,將一些系統操作以及內部客戶可能詢問的問題記錄其中,確保員工在起步階段能夠盡可能的規范操作與解答。隨著搭建的 逐步完善,再配以相應的專業培訓,幫助中心員工建立初步的能力。


    2. 抗壓能力:傳統人力資源單獨面對業務部門,壓力來源單一?,F通過轉型,除了原有的業務壓力外,還會承受來自HRBP 的壓力。此時,共享服務中心的負責人很關鍵。其應具備對外溝通能力,讓HRBP 認識到共享服務中心的職責所在,兩者應具備很好的合作關系而非一方的下游支持者。于此同時,還應意識到對內的激勵,在階段性目標達成的情況下及時予以獎 勵,鼓勵員工不制約自己的發展,讓其意識到在壓力的成長中勇于前進,獲得更多的提升機會。



    所謂工欲善其事,必先利其器。系統搭建與流程制度不止意在快速高效的處理各服務產品的事務性工作, 需在初期搭建時考慮實現長久計劃,通過系統模式深入挖掘和快速響應業務部門和客戶的需求,并根據專業化需求分析,總結和提煉出與人力資源規劃相匹配的數據方案。一方面,能夠應對業務的需求以備不時之需。另一方面,也能夠幫助企業做人力規劃時,給予一定的數據支撐。


    3 共享服務中心的建立成熟期

    共享服務中心不應對客戶提出區分HRBP 和SSC 的要求;而對于內部,當出現矛盾時,應基于清晰職責劃分并本著“One HR”的理念進行服務。

    企 業需要將共享服務中心的成本單獨計算,并納入重要的衡量指標,在控制成本的基礎上使人力資源運營達到卓越。共享服務中心應該作為一個獨立運營機構進行成本 的單獨計算,并主要通過兩項指標進行考核:

    1.財務預算有效性(Financial Productivity),形成單獨的成本中心進行投資回報率的計算與匯報。

    2.運營有效性或人員配置(Operational Efficiency),這一數值需要做市場調研,參考行業標準, 計算怎樣的配比才是最有效的人力數值。


    無論共享服務中心的模式與架構如何,各項人員保留與發展措施的實施都應基于一個條件:個人的價值觀和職業發展方向必須與組織未來的發展方向趨于一致。


    覆蓋業務范圍較廣的共享服務中心:

    1. 組織應建立靈活的職業發展通道,并且無論從縱向還是橫向,內部還是外部,專才還是全才等多維度設立可實施的具體計劃,讓員工認識自身的發展空間并激發潛 能。

    2. 定義“高潛力員工”,并設立多樣化項目予以素質技能與領導管理能力的雙向培養與發展。

    3. 將“人員培養數量”納入共享服務中心運營的衡量評估指標,幫助組織提升運營能力與擴大業務發展的同時,進行人才儲備,防止因人員流失對企業產生的影響。


    覆蓋業務范圍較小的共享服務中心:


    1. 在人員甄選階段,價值觀的匹配度應該作為重要的甄選標準與考量。

    2. 將離職率控制在合理的范圍內。


    以上內容來自中國人力資源共享服務中心調研報告

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