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    Talent Spot洞見為什么我喜歡簡歷獨特的人?

    2016/9/23

    作為HR,你喜歡什么樣的簡歷?

    你看一份簡歷,第一眼會落在什么地方?

    你能從一份簡歷中,發現候選人的“潛力”嗎?

    讓我們來聊聊,并非只是簡歷的那些事。

    01 先說一個故事

    阿爾戈特,外國人名字太難記,我們暫且叫他小戈吧。

    他在1972年10月13日,乘坐一架飛機時,因為飛機遇到了巨大的亂流,被卷向了鋸齒狀的山峰。飛機落在了海拔1.2萬英尺冰川上松軟的雪地上才停住。

    這次碰撞瞬間奪走了12個人的生命。對于幸免于難的21歲小戈來說,非常幸運。但接下來,對于他卻是要面對更為嚴峻的考驗:

    天氣寒冷刺骨,冰冷的夜晚沒有盡頭。雪開始凍結,可供呼吸的氧氣越來越少,他感覺到自己快要窒息了。但他就這么堅持著,繼續為生存抗爭著。除了酒和巧克力,他們沒有任何食物。就這么維持了幾天,剩下的這15個人不得不想辦法活下來--只剩下吃身邊冰凍的死尸。

    小戈告訴同行者,已故的同伴在天之靈會把這看作對幸存者的愛。就這樣,小戈和他的同伴們艱難求生72天終于獲救。

    后來,小戈從一家小啤酒廠的項目經理,做到總經理,之后又晉升為一家家族控股企業的首席執行官。并在他的帶領下,將其轉變成本區域最優秀管理者的大型聯合企業。

    但就是這樣的一個優秀管理者,卻并不是來自名牌學府,沒有亮麗的背景,在成為大企業CEO之前也并不具備與之相匹配的職業經歷。

    這是《合伙人》中的一個案例-從幸存者到CEO。

    當招募他的作者費洛迪后來總結研究“潛力人才”的特質時,小戈之所以取得這么大的成就,和他具備“高潛人才”的兩個特點有關:

    正確的動機和四種關鍵的領導力特質。

    正確的動機就是:樂于奉獻的精神和謙遜的個性。

    因為在那次事故中,他賦予探索者力量,拯救團隊,抱著積極的心態,鼓勵團隊一起克服困難。

    四種關鍵領導力特質:求知欲、洞察力、溝通力和意志力。

    同樣,在那次事故中,他不理會身邊上演的死亡和痛苦的悲劇,而是滿懷同情地照顧并鼓勵他的同伴。

    通過這個故事,我想表達一個什么觀點呢?

    就像奧美廣告創始人大衛奧格斯所說:“招聘時發揮想象力,反常規而行,有時會收到奇效!”

    評估他人時,不要只看到他們過去的經歷和績效以及能力,同時還要考慮潛力!

    02 多樣化的履歷是一筆巨大的財富

    可是,我們大多數HR是如何篩選簡歷的呢?

    簡歷越單一越好。職業經歷單一就代表著他有著清晰的職業規劃和明確的方向。

    簡歷越穩定越好。工作單位越少,就越能代表對方的穩定性好。

    職能越類似越好。職能越類似,就說明對方轉行的可能性越小。

    也就是,HR在篩選簡歷的時候,大多是基于“崗位”的表層要求,而沒有從“人”的層面去思考其冰山以下的人格特質。

    簡歷越單一,或許只能說明這個人的思維比較僵化,不敢冒險。

    十年就在一家公司,穩定性是超好,但或許也代表他環境適應的能力,和改變自我的決心值得懷疑。

    并且據研究表明,越是優秀的人才,越是會主動離職。

    而且,還有一些企業,非統招本科生、非985、211院校生不考慮。

    這只能說明一個問題,這樣的企業還停留在“從學歷上或是過往的經歷上”去判斷這個人的能力。

    因為他們無法去有效的判斷候選人的“潛力”,只能從已知來規避未知的風險。

    另外,HR篩選簡歷關注的重點,和老板的眼光,也不一樣。

    HR更多的是從職位本身的匹配,比如背景、職業經歷、穩定性來考慮是否合適。

    而老板,會著重關注對方簡歷中的業績描述、成長過程以及自我評價。相對于簡歷的表層,他更會去思考這是一個什么樣的人。

    不同的位置和身份,決定了思維的模式和關注的重點不同,沒有絕對的誰對誰錯。

    而只是表明,我們HR并不青睞,多樣化履歷的候選人。而這也說明了你的人事決策還處于最為基礎的那個階段。

    03 你的人事決策,處于哪個階段?

    《合伙人》中關于人類人事決策,一般會經歷的幾個階段:

    第一個時期,人類持續了千年,那就是我們會選擇最勝任、最健康、最強壯的人。

    這些特質也很好評估,而且盡管這些特質在當今世界越來越無關緊要,我們任然會下意識地去尋找這些特質,比如《財富》500強首席執行官的平均身高比美國人的平均身高高6.35厘米。

    第二個時期,到了20世紀初,這個時期強調智力、經驗和業績。

    很多工作已經變得標準化和職業化,我們會認為過去的業績是對未來業績最好的預測,你會在面試的時候,優先選擇那些最優秀、最有經驗的候選人身上。

    第三個時期,我們開始把工作分解成各種能力,開始尋找兼具智力、技能和其他相關特質的求職者。

    戴維麥克利在1973年的文章《測試特征而非“智力”》中提出了要測試員工,特別是管理者特定的性格或技能,這些性格或技能能顧區分績效優劣。

    過去的經驗和業績往往變得無關緊要,而對于領導職位,研究也表明情商比智商更為重要。

    而人類人事決策的第四個時期的開始階段,關注焦點正迅速轉向潛力,即我們的成長能力,以及適應完全不同且越來越復雜職責的能力。

    因此我們有必要發掘并培養那些極想出類拔萃、極想為高于自身利益的宏大目標而奉獻的人。

    那些帶著無限求知欲去探索新途徑和新想法的人。

    那些擁有敏銳洞察力可以發現別人看不到的關聯的人。

    那些有出色溝通力的人,那些堅定地克服挫折和障礙的人。

    但潛力比其他所有特質都更難測評,而且發現潛力會更加困難。

    但如果你仔細尋找,克服大腦、教育、企業以及社會所設置的各種障礙,積極培養并指導你發掘的人才,巧妙地讓各種不同類型的成員一起工作,并把這種積極而嚴謹的態度帶到你的人事決策中,你就會擁有極大的優勢。

    用全新的視角看待身邊的每個人,不辭辛勞地尋求有潛力的人才并用心培養他們,滿懷熱情地指導他們,這才是走向個人幸福以及職業成功的康莊大道。

    Talent Spot力德 轉載自中國人力資源網

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    作者 黃蘭蘭

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