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    Talent Spot洞見不要分拆人力資源部

    2016/9/8
    絕大多數的CHRO不能“將人力資源與真正的商業需求結合起來,不了解關鍵決策是如何制定的,分析不出員工或整個組織為何沒能達成企業的業績目標?!?/span>


    拉姆·查蘭的文章《分拆人力資源部!》掀起了軒然大波。他認為,極少有CHRO可以在輔佐CEO和管理組織內部事務時,扮演重要角色。他認為,絕大多數的CHRO不能“將人力資源與真正的商業需求結合起來,不了解關鍵決策是如何制定的,分析不出員工或整個組織為何沒能達成企業的業績目標?!?/span>


    雖然我非常尊重查蘭先生,但我相信,在不分拆人力資源部的情況下,CHRO也可以做得更好。

    近年來,查蘭先生的研究重點一直傾向于組織和人才,他撰寫了諸多關于戰略執行、領導力特性及提升渠道、人才管理、變革、績效管理等話題的書籍。我相信,查蘭先生的觀點也反映了商業領袖們的持續關注點:通過塑造組織能力來贏得競爭。CEO們開始認識到,在獲取商業機會時,技術、運營、財務資源甚至戰略定位等因素,已經和組織能力越來越緊密相連、難分彼此。當CEO們希望取得更好的業績時,他們往往尋求專業的建議,以打造有競爭力的組織——這正是HR可以大施拳腳的地方。查蘭先生的文章恰恰證實了,HR在建立組織的可持續競爭優勢方面具有重大價值。

    現實中,人們對于HR專業人士的期望的確越來越高。但查蘭先生有意無意間抨擊了整個HR群體(“是時候跟人力資源部說再見了”)。這有些簡單粗暴,顯然也不公平。

    我認為,在人力資源(或財務、IT等)專業領域,有一種“20-60-20法則”,即,有20%的人表現卓越,為組織貢獻了很多,有20%的人陷入僵化的思維模式,無法為組織做出貢獻,剩下60%的人居于中間。批評末位20%的人當然可以,但不宜以偏概全。我不主張將焦點放在首尾各20%的人身上。頂尖的20%員工,他們已經很優秀,不再需要幫助,他們理應成為其他人的榜樣。末位的20%員工,他們也不會“領教”你的幫助。而中間的60%正在努力學習如何來驅動組織的發展,有時他們確實是因為自身能力不足,但我發現很多時候是因為高層領導不懂得HR的價值。因此,我主張教會這60%的員工如何創造價值,比如,如何在非常困難的情況下工作,或者如何與不支持自己工作的領導共事。

    作為輔佐業務、傳遞價值的HR專業人士,不應當只談論人才話題。頂尖的20%HR管理者關注人才、領導力和組織能力三個方面,這些也正是60%的HR管理者應該提升的部分:

    ● 人才:HR應當為組織培養有能力、有意愿、能做出貢獻的人才;

    ● 領導力:HR應當確保各級領導者都具備正確的思維和行動方式,為員工、客戶、投資者和社區創造可持續的市場價值;

    ● 組織能力:識別和打造能夠驅動公司贏得競爭的組織能力(有時也被稱為文化、制度、流程、資源等)。這些能力因公司戰略而異,可能包括:服務、信息(預測分析)、創新、協作、風險管理、效率、變革(適應性、靈活性)、文化轉變、學習、戰略聚焦等。

    我堅信,打造優秀的人才隊伍、領導力和組織能力,需要一個由外而內(而不是由內而外)的視角。在人才管理方面,這意味著要招聘客戶青睞的人才,而不僅僅只是做一個雇主;在領導力發展方面,這意味著高效的領導力,是由企業對客戶的品牌承諾以及投資者的無形資產所決定的;組織能力則將由公司在關鍵客戶心目中的形象決定。正如我之前指出的,這種由外而內的視角,對現有的戰略人力資源思維是一種補充。

    查蘭的建議假定HR只能在“人才”領域做出貢獻,這實際上限制了人力資源創造價值的空間。當HR能夠在人才、領導力和組織能力方面為高層領導提供洞見時,他們就在創造巨大的價值。我認為與業務出身的HR相比,科班出身的HR能夠在以上三個方面做得更好。這是我與查蘭先生觀點不同的地方。

    查蘭的分拆建議會產生兩個問題。

    首先,它試圖用一個簡單的結構調整,來解決人力資源管理為創造業務價值帶來的根本性挑戰。我有些驚訝,查蘭先生一向以提供完整的戰略性建議著稱,怎么會將人力資源的挑戰簡化為一個治理問題。如果要提升人力資源管理的有效性,需要對以下問題進行更嚴肅的審視:HR如何創造價值,如何培養HR專業人士;如何重新構建整個HR體系。

    其次,在HR治理方面,將其一分為二的建議顯然有失偏頗。HR部門的結構應當與業務架構緊密結合。一個聚焦性的業務,既不能采用分割式的HR結構,也不能是純粹的控股公司形式。在多元化的組織中,HR部門應當像一個專業服務公司一樣運行。這種方法兼顧了集中(效率、規模經濟)和分散(有效性、本地響應)的好處。事實上,許多大型組織已經將人力資源職能分為三個部分:嵌入式工作的人力資源通才(the embedded HR generalists),與業務部門高管共同解決人才、領導力和組織能力議題;專家中心(centers of expertise)提供專業領域系統的分析和建議;共享服務中心(service center)處理事務性工作。如同財務與會計、市場與銷售一樣,這三個部分都在HR職能下,有效協同工作。

    我提出了一套完整的方法來幫助中間的60%,這包括重新定義HR戰略(由外而內),重新界定HR產出(人才、領導力和組織能力),重新設計組織結構,創新人力資源實踐(員工、績效、信息和工作),更新HR專業人士的勝任力標準,圍繞決策開展分析而不陷于無謂的數據信息當中。

    推動一個專業職能領域的進步并不容易。頂尖的20%員工并不能完全分享自己的經驗,末位的20%員工則受到了太多關注,中間60%的員工,如果被無意中傷,就會感到受挫和氣餒,因此我們要幫助他們做得更好。

    Talent Spot 力德   北京上海成都蘇州人力資源外包公司



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