很多企業都為員工敞開了自由申請競聘崗位的通道，規定只要接收部門同意、原部門必須無條件放行。這著實給部門管理者帶來不小的人才管理壓力。本文就是站在部門管理者的角度進行的反思與改進。
文中反思，問題癥結落在了“非物質激勵”上。華為對于“非物質激勵”有專門的規定與指引，內容從正向的愿景與目標、發展與成長、環境到負向的警告、降級等。本文中列出的方法是其中幾項。重點落在“發展”——也就是員工未來價值的提升上。
對于個人，職位的晉升/輪換、挑戰性任務所帶來的是個人能力（價值）的提升，而這種提升所對應的是員工個人未來的物質回報增長潛力—不妨視為“遠期的物質激勵”。越優秀的員工越會在意個人的發展，也就越需要直線管理者與HR部門多留心眼加以關注。
如果我們是直線管理者，本文提及的反思與改進動作均可用來對自己部門的人才狀況進行審視。
如果我們是HR，則需要更進一步：單個部門內的空間畢竟有限，要使優秀員工留在公司內不斷發展（而不致于要到別的公司去尋找發展空間），自然就需要站在整個企業的角度來統籌優秀員工的發展，但這就可能會與部門利益相沖突：
對于整個企業來說，優秀員工的發展之道，應該是員工自愿與企業安排相結合的，如果企業的安排（跨部門鍛煉）能加速其成長，是企業與員工真正的雙贏，但這卻有可能造成優秀員工的原直屬上級倍加失落、甚至形成人為障礙也未為可知。
因此，作為HR，單單實施員工內部競崗流動的政策不能確保整個企業內的優才使用最大化，我們有必要去關注一下企業與此配套的機制與氛圍，如何實現企業、優才與管理者的三贏局面——
對管理者，企業是如何鼓勵/要求各級管理者為企業輸出更多牛人的？又是如何為各級管理者提供優秀種子選手、讓他們輸出無憂的？
對優秀員工，他們在企業內的職業通道是如何與個人需求與企業需求相結合、并得到相應上級的支持？
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