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    Talent Spot傳送門 HR工作中90%是在浪費時間

    2016/0713

    盡管看起來有聲有色,但HR工作中存在大量的浪費。這一比例大概在60-90%,而且往往靠近90%的一端。稍稍消除一些浪費,就能讓HR效能倍增。

    專業化人力資源管理的“副作用”

    人力資源管理實踐的一大現實,就是在建立了“專業”的人力資源管理體系之后,企業發現其發揮的實際效果與預期差距很大,甚至產生了一些“副作用”: 

    企業建立了科學的考核體系,卻發現“各掃門前雪”、“以鄰為壑”不減反增。

    崗位評估、寬帶設計……企業重新設計科學的薪酬體系,公司的相應支出上升,員工的滿意度反而下降了。

    ……

    在“專業管理”階段,人力資源管理工作看起來有聲有色,但對企業實際的貢獻寥寥。以培訓為例,調查顯示僅有10%左右的培訓被轉化到工作當中,而且這一比例數十年來一直非常穩定。其他人力資源模塊也是難兄難弟。

    案例:豐田汽車如何實現超過8倍的效能提升

    二戰結束初期,美國汽車工業的人均效能是日本的8倍。沒過多久,豐田汽車的效率就超過了美國。豐田生產方式的創始人大野耐一觀察發現,生產過程90%的活動是浪費的,僅僅有10%左右的活動真正創造價值。

    因此,要提升效率,關鍵在于消除生產過程中存在的大量浪費。換句話說,如果減少10%的浪費,效能就可以翻倍。減少20%的浪費,效能就可以增加200%。

    通過持續改善,豐田做到了。

    HR工作也存在大量的浪費。好消息是,存在三個可以顯著減少浪費的HR效能倍增的杠桿點。早在1954年,德魯克在其經典之作《管理的實踐》中就已經提出了明確的告誡,并給出了相應的對策建議。

    忠告一:有所不為

    很多企業的人事管理之所以毫無建樹,主要原因之一,就是HR認為管理員工和工作是專家的事,而不是管理者的職責。

    1990年代,蓋洛普通過嚴謹的研究發現,影響員工敬業與否的首要因素,不是薪酬,不是發展空間,而是其直接主管。這一結論讓很多企業大跌眼鏡。

    蓋洛普的另一個建議被忽略了。研究者發現,企業試圖讓HR用專業工具取代管理者的做法非常普遍。雖然這種想法用心良苦,但效果卻適得其反。

    “免除經理們管理下屬的職能,最終會使公司失去生氣。健康的公司會在每個經理與員工之間建立牢固的紐帶。如果經理在選拔員工上沒有發言權,如果他不對員工當前的成功和未來的成長投資,那么,這種紐帶就會枯萎?!?/span>

    因而,蓋洛普提出了中肯的建議:HR的工作要點是教會經理們使用專業工具,而不是用這些工具來取代經理。差之毫厘,謬以千里。

    很多企業走向專業化管理的過程中,HR總是不自覺地越俎代庖,犯下上述錯誤。他們以直線經理“不專業”為名,將管理員工的責任攬到自己手中。

    這是一種危害極大的浪費。對HR而言,最要緊的一點就是正確定位、有所不為。

    在某個論壇上聽到我的建議之后,一位HR總監表示愿意試試,當時他正在為部門經理對績效考核的抱怨焦頭爛額。僅僅半年之后我們再次遇到,他表示煩惱盡消?;氐焦竞?,他將HR部門的注意力聚焦到部門經理的績效評估和開發上來,原本復雜的部門內強制排序等統統取消,代之以通過員工敬業度調研監控部門經理的團隊管理水平。調整之后,皆大歡喜。

    忠告二:由外而內

    “‘我們的事業是什么’并非由生產者決定,而是由消費者來決定;不是靠公司名稱、地位或規章來定義,而是由顧客購買產品或服務時獲得滿足的需求來定義。因此,要回答這個問題,我們只能從外向內看,從顧客和市場的角度,來觀察我們所經營的事業?!?/span>

    后來,管理大師、XY理論提出者麥格雷戈做出了更精辟的闡述。他認為職能部門與管理者之間就是專家與客戶的關系,而為客戶提供專業協助是個“微妙而復雜”的過程。

    “最重要的一點(或許也是最難以理解的一點)在于:‘協助’應當由‘受助者’決定。比如,我們認為某項措施為‘有利于對方’,或是‘有利于整個組織的利益’,然而除非受助者本人也這樣認為,否則該措施只能對他產生負面影響,而不可能發揮‘協助’的功效?!?/span>

    下面這個案例證明了一點:從專業本身而非客戶需求出發,也是一種極大的浪費。這會讓HR的工作看起來更像是自娛自樂。

    某大型制造集團順應潮流,將培訓部門升級為企業大學。新招募的企業大學校長之前所在的企業,以班組管理聞名業內,在班組長能力訓練方面具備豐富的經驗。稍加比對,企業大學校長發現兩家企業在班組管理方面差距巨大,一線班組長的能力提升是當務之急。

    為了更好地推進這項工作,他聘請了一位外部顧問。在查閱大量的資料、借鑒優秀企業的實踐經驗基礎上,雙方設計了一套非??茖W的系統培訓方案,融入了先進的培訓理念和方法。不料,在與各廠長進行培訓方案溝通的時候,卻遭到意外的冷遇。一位廠長更是提出了特別實在的問題:

    “你們這個方案看起來好像不錯。但是我跟你算一筆賬:我這個廠每生產一臺產品,公司給我二十五塊六毛八。每天我能生產兩千八百臺,也就是有七萬多塊入帳。根據你們的方案,讓班組長參加這個培訓肯定會耽誤我的生產。你們說說,我為什么要安排他們參加培訓?”

    企業大學校長和咨詢顧問面面相覷。

    如果企業大學校長讀過德魯克和麥格雷戈的忠告,他就會知道,如果沒有得到“客戶”的認可,再專業的方案,價值都趨近于零。

    忠告三:關注產出

    很多專業人士自以為很有成就,實際上他們不過在幫忙打雜或磨亮石頭罷了。

    三個石匠的故事為很多人熟知,這個故事的出處是《管理的實踐》。

    有人在一個工地看到三個石匠,就分別問他們在做什么。第一個石匠回答:“我在養家糊口?!钡诙€石匠邊敲邊回答:“我在做全國最好的石匠活?!钡谌齻€石匠仰望天空,目光炯炯有神,說道:“我在建造一座大教堂?!?/span>

    毫無疑問,第三個石匠是真正的管理者——他知道自己的目標是什么。第一個石匠知道他想從工作中得到什么,而且也在努力達到目標,但他不是個管理者。

    “最麻煩的就是第二個石匠?!?/span>

    讀到這句話,仿佛可以看到德魯克寫到此處時,皺了皺眉,輕嘆一口氣。

    麻煩之處在于,企業應該鼓勵員工設定高的專業標準,但這種做法也會帶來危險,員工容易把專業工作本身當成目的?,F實中也的確如此,大多數的管理者都和第二位石匠一樣,只關心自己的專業。因此德魯克以一種嘲諷的口氣說道:“很多工匠或專業人士,常常自以為有成就,其實他們只不過在磨亮石頭或幫忙打雜罷了?!?/span>

    德魯克的建議是,專業人士應當更關注對“企業最終成功的貢獻”是什么,應該更關注產出和結果,而非專業活動。

    這類浪費隨處可見。招攬關鍵人才,前期花了很大力氣,卻因為沒有做好融入階段的管理,導致人才最終流失;開展培訓項目,培訓現場投大財力,卻因為沒有做好培訓后的轉化推動,導致培訓沒有效果……

    再以素質模型為例,為何90%建立素質模型的公司,都沒能把它很好地應用起來?其中最為重要的原因,就是HR沾沾自喜于素質模型的“專業”成果,而忽略了落地應用才是最終目的。

    由于在建模階段花費絕大部分精力,而在落地支持體系(結構化面試題庫、培訓發展資源體系、面向管理者的培訓等)投入的資源太少,結果素質模型像花瓶一樣,唯一價值是證明HR很專業。

    這是最常見的浪費,常常因為沒有走完那最后的一公里,讓HR工作勞而無功,貢獻趨近于零。

    不妨靜下心來,以德魯克老先生的三點告誡,認真審視一下自己企業的人力資源管理實踐。

     

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