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    Talent Spot 觀點 財務外包?讓專注企業核心競爭力的必備法寶

    2016/7/1
    如果公司將提高財務職能部門的效率視為主要目標,他們所選擇的轉型實現模式就應該是外包,而且要特別注重服務供應商的財務處理能力。外包所具有的流程效率、靈活性、可擴展性,以及在合約的約束下不斷改進等優點,被視為一種既有時效、又值得投資的更好選擇。財務外包商通過運用標準化的流程和先進的技術而獲得強大的規模經濟效應,使得各種類型和規模的公司都能為流程改進進行持續的投資。在一個競爭激烈的市場中,小公司也可以在平等條件下和大公司一樣競爭。
    英國石油公司(BP)是世界上最大的石油公司之一。15 年前,該公司從一筆一年與埃森哲簽訂的 2000 萬美元價值的合同開始,外包其歐洲地區前段業務的會計業務。到 2002 年,財務會計業務的外包已經擴展到集團的其他業務和其他地區,外包合同的價值達到了 15 億美元。英國石油公司的外包合同是迄今為止最大何最持久的外包合同。開始時,會計外包在 BP 僅僅被看做金融交易,但是到后來,它包含了更多的服務項目:系統、技術、稅收、資產管理、人力資源、建造以及采購。盡管剛開始時,財務外包只是作為試驗,但在后來的日子里,公司的成本每年都在下降,即使由于從事新的油田開采,工作量提升了,財務會計的成本仍舊降低了一大半。除了成本的降低,英國石油公司的經驗還強調了外包的三個有利優勢:
    根本性的組織變革 :外包不是一個戰術武器,而是一個戰略武器。外包促使公司能夠回顧和再造整體業務流程,英國石油公司通過運用外包模型促進了廣泛的組織結構變革。
    通過業務合作獲得增長:外包是合作,而不僅僅是提供服務。例如,英國石油公司盡力與供應商發展長期合作關系,而且供應商也在英國石油公司進行了人才和資源方面的投資。
    創新及核心競爭力的增強 :通過變更非差異化的流程和企業外部活動的優先順序,英國石油公司把內部資源集中到更具戰略性的工作上,從日常經營業務轉移到創新業務上。公司可以集中精力關注和發展他們真正具有競爭力的核心業務。
    哪些財務工作可以外包?

    相對需要分析能力的工作,經理人員更愿意將那些重復的日常工作外包。工資發放和費用報銷經常是最先外包的。據調查,工資發放是占外包比例最多的業務,達到了27%,需要專業知識的業務,例如稅務籌劃,也是適合外包的。在外包范圍的選擇上,各公司都面對一個關鍵問題:你的公司應該從何處斷開流程?哪些功能需要保留以及哪些需要外包出去?有一個黃金法則,從艾倫 . 愛勒斯,英國石油公司的全球后臺事務財務部副總裁的評價中可以看出:“任何涉及說明、政策或判斷的財務決定都必須內部留存,而其他方面均可能作為外包對象?!笨偟闹笇г瓌t是,那些確定投入帶來確定產出的財務流程適用于外包。而那些需要一定程度的說明、分析以及創造性見解的流程則不大適合。最常見的外包流程,我們將其依外包程度列示如下:

    第一層:應付賬款、應收賬款、現金及銀行業務、工資、固定資產以及總賬;
    第二層:差旅費用、財務報告、管理報告、信用及收賬、人事工作以及資金;
    第三層:計劃和預算、收益管理以及稅務。
    有外包經驗的 CFO 們強調外包范圍的:“完整性”。意思是說,例如不僅僅要外包工資薪金,還要外包整個人事工作;不僅僅要外包應付賬款,還要外包采購;不僅僅要外包應收賬款,還要外包信用管理。為什么要這么做呢?因為價值的產生有賴于方方面面的環節,不僅僅在于費用的降低,還在于不經過對企業流程進行非自然的割斷,就能使得服務及質量大幅度提升。
    值得注意的是,那些涉及需要人為做出判斷和決策的核心財務流程必須留在企業的內部。就如產品制造的研發與設計以及關鍵零部件的生產通常不能外包的道理一樣。2013 年 1 月,美國波音飛機公司新銳客機波音 787 遭到全球停飛,檢查安全隱患。起因是日本航空公司一架波音 787 客機 16 日飛行途中電池出現問題,緊急降落,短短十天內,在其他國家波音飛機還被發現了數起故障。據悉,波音 787 大約 70% 的零部件外包給下游的供應商生產,導致各個零部件不能相互吻合。部分供應商還將工作轉包給他們的供應商,之后又將問題推卸到組裝上。這樣大幅度的生產外包雖然為企業降低了成本,卻帶來了巨大的質量隱患。企業在決定財務流程的外包時也是如此,可能會引發決策風險的核心流程外包需要謹慎選擇。因為外包不僅僅是為了降低成本,同時也為了增加靈活性和提高市場份額。
    在外包的速度上,易緩不易急。企業可以先挑選一個簡單的業務流程,比如費用報銷或是工資管理等外包給供應商,合作順利之后再考慮將其他流程逐步交給它。對于跨地區的企業,可以試探選擇一個變革的地點進行流程轉型的試驗。比如雀巢在選擇外包時,第一批試點放在了丹麥和挪威,接下來是瑞典和芬蘭,再慢慢推廣至全球。雀巢對這項試驗性的項目進行了嚴密的監督為以后的決策提供了幫助。
    先進行共享服務再外包也是一些大型企業的做法之一:通過將財務會計業務標準化和集中化以及把分散的 IT 系統整合到一個平臺——共享服務中心(SSC)。它有助于減少人員數量和鞏固各地區和各國的后臺業務。建立 SSC 很麻煩,并且成本高和費時間。但是它有助于合并后的整合,加速變革以及推動成本節約的創新。很多早期建立 SSC 公司的公司慢慢都開始將財務業務外包出去。1993 年,GE 集團成立了 GE 金融國際服務 集 團(GE Capital InternationalServices,GECIS),總部位于印度德里。GE 將各子公司分別做的關于財務的業務都統一交給 GECIS 來做。GECIS 為通用電氣各集團提供各種業務流程外包服務,包括金融保險業的交易處理、財務服務、信息技術支持、客戶服務中心、員工服務和供應鏈管理等。GECIS就是 GE 的財務后臺支持系統,包攬了 GE幾乎所有財務業務。同時,作為GE集團的一部分,GECIS 與其他公司一樣有自己的業務部門與財務部門,有自己的CEO。GECIS 的四個業務中心都設在勞動力成本低廉的地區,除了成本方面,這種共享服務的方式提高了工作的效率和質量。當時的GECIS并不是真正意義上的外包,直到 2004 年 11 月,GE 宣布已經以 5 億美元的價格將 GECIS 60%的股份出售給私人控股的證券投資集團 General Atlantic Partners 和 OakHill Capital Partners。GE保留該公司的40%的股權。GECIS從財務分析到軟件開發等種種“后臺支持”服務變成了真正的外包。出售之后的 GECIS 不再僅僅服務于 GE 這一個常年客戶,還將接受更多其他公司的財務外包業務。

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